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Gestión de Riesgos Logísticos: cadena de suministro a prueba de balas

Gestión de Riesgos

Piensa en tu peor pesadilla logística, en el peor caso que puedas imaginar para tu cadena de suministro. Ahora hazlo realidad. ¿Estarías preparado para solucionarlo? Si no estás seguro, seguramente la respuesta sea que no. Y esto se debe a que no has hecho una adecuada gestión de riesgos de tu logística.

Pese a que la gestión de riesgos logísticos sea la mejor tabla de salvación para los momentos más críticos y pueda salvaguardar el futuro de la compañía, muchas empresas aún no tienen desarrollado un plan al respecto. Según un estudio de la Universidad de Tennessee, el 47% de las empresas no tienen ningún plan previsto para el cierre de alguna factoría o centro de distribución de la empresa, mientras que el 31% no tiene ningún plan por escrito para dar servicio a los clientes en caso de catástrofe.

Para no pertenecer a estos grupos, vamos a ver cómo poner en marcha un sistema de gestión de riesgos logísticos en nuestra empresa.

 

Pasos de una gestión de riesgos logísticos

Existen varios modelos para crear un plan de gestión de riesgos para tu logística. Sin embargo, la mayoría de ellos van a tener estos puntos en común: identificación de los riesgos potenciales, evaluación de dichos riesgos, elaboración de planes y medidas para luchar contra ellos y actualización periódica de los planes.

 

Identificación de riesgos logísticos

Lógicamente el primer paso debe ser conocer cuáles son las variables que pueden afectar a nuestra logística. Para ayudarte a hacerlo, lo mejor es alejarte mentalmente un par de pasos para tratar de ver con perspectiva tu cadena de suministro. Ten en cuenta que la gestión de riesgos puede incluir casos tan variadas como cambios legislativos, pérdida de proveedores, huelgas, situaciones de insolvencia en algún eslabón de la cadena de suministro, desastres naturales…

Para encontrar estas amenazas puedes tratar de consultar otros planes de gestión de riesgos, acudir a un consultor, hacer una tormenta de ideas con el personal de tu compañía, buscar casos  de éxito, repasar paso a paso los eslabones de tu cadena de suministro (analizando cómo y cuánto dependes de cada actor) e incluso abrir un periódico y ver cuántas de las noticias podrían llegar a afectarte si se dieran en tu zona o en tu sector.

 

Evaluación y priorización de los riesgos logísticos

Ahora que tienes preparada tu lista de potenciales enemigos es hora de ordenarlos. No todos los riesgos han de ser tratados por igual y su importancia a menudo se evalúa atendiendo a características como: gravedad del problema, probabilidad de que suceda, velocidad, frecuencia, posibilidad de detección

  • La gravedad del problema indica la relevancia del riesgo. Por un ejemplo, un terremoto de grandes dimensiones podría suponer la destrucción al completo de unas instalaciones mientras que la pérdida de un proveedor tal vez sería rápidamente subsanable al contar con cierto stock de seguridad.
  • Siguiendo el ejemplo anterior, la probabilidad de un terremoto o de una catástrofe natural no es igual de alta en todas las zonas del planeta. Puede que una empresa de transportes ubicada en Madrid nunca tenga que lidiar con una catástrofe natural, pero riesgos como los errores en las previsiones de demanda prácticamente han de estar presentes en todas las compañías.
  • La velocidad está relacionada con la capacidad de detección a tiempo. Ambas se preguntan por las posibilidades que tiene nuestra empresa de lidiar con el riesgo una vez ha aparecido. Abarca conocer cuánto material o stock tenemos para hacer frente a la pérdida de una línea de producción, cuánto tardaríamos en subsanarlo, el tiempo que nos llevaría normalizar la situación una vez detectado el problema, si detectándolo pronto podríamos llegar a solucionarlo sin que tuviera repercusiones para nuestros clientes, etc.
  • La frecuencia también es esencial. La periodicidad del clima hace relativamente previsibles riesgos como el monzón y las estaciones de fuertes lluvias, o los problemas derivados de los picos de actividad como las fechas navideñas. Si un riesgo se repite cada año tendrá más importancia que uno que podría no suceder en el próximo siglo.

Para realizar la clasificación final, un método que se puede emplear es poner una nota numérica de 0 a 10 a cada riesgo en cada uno de los diferentes apartados y luego multiplicarlos entre sí para obtener el valor final. Cuanto mayor sea el resultado, más deberás preocuparte por ese punto.

“Cuanto más queramos cubrir un riesgo, mayores serán los costes a asumir. Las redundancias nunca salen gratis”

Elaboración de planes para mitigar y solucionar los riesgos logísticos

Ahora que sabemos cuáles son las amenazas y cuál es su importancia, es hora de ponerles solución. Las situaciones de crisis son muy estresantes, lo que hace aún más importante disponer por adelantado de un manual que especifique las soluciones a las que acudir. Pero no te limites a especificar qué hacer cuando surja el problema sino que debes plantear soluciones para mitigar la gravedad y también para evitar que el riesgo se convierta en problema real.

Una vez analizados los riesgos podemos establecer en nuestro plan que necesitamos, por ejemplo, un segundo proveedor para cierto material y que, además, se encuentre alejado geográficamente del proveedor principal para evitar que una catástrofe ambiental afecte a ambos. Pero no podemos quedarnos aquí, hemos de concretar qué colaborador será, conocer y establecer las condiciones para la colaboración, los posibles costes que tendría el cambio, la disponibilidad del nuevo proveedor para hacerse cargo de nuestras necesidades y de la nueva carga de trabajo que supondríamos, etc.

Nuestro análisis nos permitirá también decidir si queremos trabajar simultáneamente desde ya con ambos proveedores a la vez o si nos será suficiente contar con un stock de seguridad que cubra el tiempo que invirtamos en pasar del primer al segundo proveedor.

Otras medidas habituales suelen incluir la mejora de la calidad de los proveedores, la implantación de sistemas de calidad -como los principios Six Sigma y Lean-, la adquisición de seguros que cubran parte de los riesgos, la revisión de los stocks de seguridad, aumentar las exigencias de la solvencia financiera de las empresas con las que trabajamos, fomentar la trazabilidad de toda la cadena de suministro para una detección temprana de los problemas, etc.

Esto tendrá un coste, pero a su vez puede ahorrarnos muchos disgustos. “Cuanto más queramos cubrir un riesgo, mayores serán los costes a asumir. Las redundancias nunca salen gratis”, explica Javier de la Viuda, director de cadena de suministro en Diageo, en El Libro Rojo de la Logística.

En definitiva, hemos de crear planes plenamente operativos y específicos que puedan usarse tanto antes de que suceda el problema, para prevenirlo, como desde el minuto uno en el que el riesgo se haya hecho realidad, para mitigar las consecuencias.

 

Actualizar los planes de gestión de riesgos logísticos

Un plan de riesgos ha de ser un elemento vivo. El planeta, las empresas, los sectores, los condicionantes económicos y las sociedades cambian, y los planes han de hacerlo a su mismo paso. Por ejemplo, el terrorismo puede haber hecho aparición en planes de riesgo o en países que hasta algunos años no lo contemplaban, o un país que parecía relativamente tranquilo se ha visto desestabilizado política o económicamente. O tal vez el precio de los combustibles se haya convertido en un problema de primera magnitud cuando hasta hace un poco parecía uno de los beneficios de trabajar en una determinada localización.

No podemos confiar ni esperar que un plan de gestión de riegos para la logística siga estando vigente con el paso de los años si no nos ocupamos de actualizarlo.

 

Valorando la gestión de riesgos logísticos

“Francamente, mi jefe no me pide que mire esto (la gestión de riesgos). Lo correcto sería hacerlo, pero no nos premian por ello”, asegura un entrevistado en el informe de la Universidad de Tennessee. Esa falta de concienciación no es exclusiva de las grandes compañías ya que muchas pequeñas y medianas firmas consideran que la gestión de riesgos supone un gasto adicional que no pueden abordar. Y, si bien es cierto que el análisis de nuestra cadena de suministro siempre supondrá un gasto en material y/o tiempo, seguramente el coste que las empresas no puedan solventar sea el de un riesgo que se convierta en real y amenace toda su logística.

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